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| 知識管理的實踐 |
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| 標題 |
作者 |
知識管理的實踐
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邱義城
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| 前言 |
無論是傳統產業或高科技產業，都應有效創造知識、儲存知識，結合系統及激勵制度，以促使企業成為真正以智慧能力為導向的組織。隨著二十一世紀的來臨，全球開始盛行著所謂「知識經濟」、「智價」、「知識管理」等專業術語，無論國內外的知名學者，都奉此為未來全世界管理的潮流，甚至連政府機關也以此做為施政的宣示，相關的演講及書刊更是充斥在不同的場合。但是真正了解其涵意的人實在不多，更遑論如何在真實的世界中去實踐與應用。
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| 內容 |
知識資本的基本認知
其實知識經濟不是一種空洞的理論，或是漂亮的口號，尤其在這弔詭及萬變的世界中，競爭的憑藉已由有形的資產，如土地、原物料、廠房、財務等，轉為以知識為主軸的知識經濟時代。因為無形而有系統的知識及智慧，能提供企業解決問題的能力或達成目標的方法，由於其在企業競爭及發展上的重要性，甚至是對一企業價值的評價，也取決於企業是否有能力管理其知識及運用其智慧資本。微軟（Microsoft）及威名商場（WalMart）的價值比IBM或西爾斯（Sears）高，絕非有形資產比較多，而是它們擁有較多的知識資本。因此，身為公司的領導者，了解知識經濟的重要性，以及做有效的經營及管理，已成為企業在二十一世紀能否存活的核心能力。
知識資本即企業組織內部所擁有的專業智慧系統的能力，其中包括研發能力、流程設計、產品創造、物流系統、行銷策略、金融運作、資訊系統及企業設計等，也就是組織團隊所擁有具競爭優勢的一切知識及能力的總和。在傳統舊式的企業組織裡，知識管理的重要性一直無法發揮，是因為即便了解其重要性，但卻因組織的設計或人員的心態問題，造成效能障礙。理論是重要的，但唯有在大大小小的企業裡能實踐其精神，並為企業創造價值，這才是真實的。
知識長的設立
許多企業均設立知識長，最主要的任務就是提高知識工作團隊的生產力。工作的範疇包括知識的集中及創造，做系統化的整理及轉化成有用的資訊，並能為組織成員所運用。在這當中，除建置完整資料庫外，內容更要不斷更新。另外，也要把組織成員的個人專業認知及解決問題的能力，轉化為組織的智慧，成為企業創造價值。也就是說，要把個人隱性的知識化為組織的顯性知識，例如將一知名餐飲師傅的專業技巧，轉化為一可描述的作業模式，將過去所謂「不可言傳，僅能意會」的境界，改變為有清楚規格，並可明確執行的程序，這是極大的挑戰。
讀者不必為知識長這頭銜所驚嚇，事實上最重要的精神在於提醒大家，二十一世紀的企業組織一定要有專人負責知識管理系統，無論是半個人或一人甚至是一群人。因此，一個沒有這種系統概念的公司，可能為同一性質的企劃案，讓每一個人在不同時點，做重複且一樣的工作，這不但浪費人力時間，更無法累積其專業度。也就是說，實踐的精神絕不在其規模大小，而是如何去「實行」。
建置學習型的組織及文化
在這高度競爭及快速變化的時代裡，彈性及創新是企業能否存活的基石，而不管組織規模的大小或個人經驗的多寡，都將不足以因應，因此學習成為最有效的解決方案。
組織學習是指組織取得經驗、資訊、創意及專業智慧的過程，也是知識管理系統中重要的一環。學習型的組織擅於及樂於在學習中取得智慧，創造並共享知識，進而能改善心智模式並改變行為。一個組織如要達成跨世紀的成長，學習的速度一定要超越大環境變動的速度。企業要學習的重點是什麼？一是企業內部的功能系統，二是如何因應外在環境的變化。當然，最後學習結果是要創造專業的知識，它包含了知道做什麼、為什麼做、如何做及先後步驟。
以高科技發揮知識經濟槓桿力量
過去許多企業往往安排員工接受密集的訓練，或是增加更多的幕僚人員支援專業人士，希望能創造更多效益。目前專業知識可運用專屬的軟體模式及資料庫，並結合通訊技術，使智慧價值發揮至極大化，此即藉由高科技之運用增加知識的整體性及可使用性，除可加速重複使用知識，還使技術和專業經驗做商業化的轉移。對於高科技之運用並不一定以絕對觀視之，每個企業應視其情況的不同而投資不同的成本，藉以相對性的改善現況，方能有益於企業的競爭力。
有人說，管理知識及建造企業知識的價值，是屬於有錢人或高科技企業的專利品，這是非常錯誤的觀念，因為只要是曾經歷過競爭洗禮而存活下來且繼續發展的企業，都有其智慧資本。因此，在未來的時代裡，所有的企業無論是傳統產業或高科技產業，應有效創造知識、儲存知識，結合系統及激勵制度，以促使企業成為一個真正以智慧能力為導向的組織，並創造出最佳的經營成果。 | |
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