|
|
 |
漢懋資訊股份有限公司
漢懋商用軟體 TEL:(04)2706-9285 FAX:(04)2706-3776 Email:hanmau@ms1.tcol.com.tw
|
|
|
|
| 強化組織活力從信任做起 |
|
| 標題 |
作者 |
強化組織活力從信任做起
|
許士軍
|
| 前言 |
在傳統的觀念中，一個組織之建立，首先是依循分工原理，或依功能、或依產品、或依其他基礎，由上而下逐級設立部門與職位，構成一個層級分明、系統完整的組織結構。
然後這一組織再經由「命令與控制」（command and control）予以運作，以達成任務和目標。這一模式被普遍接受，且被譽為管理制度上之一大傑作。目標管理（Management by Objective, MBO)納入了「參與管理」（management by participation)的原理，基本上也仍然是上述模式下的產物。
隨著知識經濟的到來，可能由於種種原因，使得這種模式失去其效用。
|
| 內容 |
在傳統的觀念中，一個組織之建立，首先是依循分工原理，或依功能、或依產品、或依其他基礎，由上而下逐級設立部門與職位，構成一個層級分明、系統完整的組織結構。
然後這一組織再經由「命令與控制」（command and control）予以運作，以達成任務和目標。這一模式被普遍接受，且被譽為管理制度上之一大傑作。目標管理（Management by Objective, MBO)納入了「參與管理」（management by participation)的原理，基本上也仍然是上述模式下的產物。
隨著知識經濟的到來，可能由於種種原因，使得這種模式失去其效用。
首先，一個企業的有效運作乃建立在他所掌握的核心能力上。這時，往往由於一個企業無法擁有所需要的所有的核心能力，或是由於爭取時間，或是希望對於全球市場有較大涵蓋能力，在這些原因下，因而採取了策略聯盟的做法。
在這情況下，聯盟夥伴之間就不適用「命令與控制」模式。
再者，在於知識經濟中，一個組織之所以能創造價值，乃在於知識之有效利用，或是說，經由知識工作者之努力與貢獻。然而對於這種知識工作者，公司可以給予他們以任務，但是有關如何達成這種任務，甚至什麼是任務的具體表現，一般並非公司或上級能夠事先予以規劃並責成他們付諸實施。
反之，一個組織只能給予他們一種自主與開放的環境，讓他們自己去尋找機會，發揮他們的創造能力。這時，那種傳統的命令與控制的程序也不適用。
第三、尤其隨著數位化的發展，組織逐漸和具體的空間位置脫離，亦即屬於同一組織的人往往不在一地，也可能多日不見一面。在這情況下，即使想採取傳統的「命令與控制」作法也大有困難。
然而，一個組織的建立，必然要靠協調和合作，在工業經濟下如此，在知識經濟下依然如此。所不同的是，在知識經濟情況下，這種協調和合作的基礎，由於上面所說的幾種原因，不是經由上級的「命令與控制」，而是依靠「信任」（turst)；二者最大不同，在於「信任」能賦予工作者以「命令與控制」下所缺乏的「自由度」。
這是一個十分關鍵性的區別，因為一旦缺乏這種「自由度」，不管一位知識工作者多麼有能力，也將無從發揮，反而變成一個奉命辦事的操作或執行工具而已，這和他們應有的角色可說是大相逕庭。
令人擔心的是，在現實環境中，人們一方面高唱「知識創新」的重要，也極力培育所謂的「知識工作者」。然而，在另一方面，又牢牢想以「命令與控制」的桎梏，將他們綁得動彈不得。在這情況下，要想透過他們的努力與貢獻以增強組織的活力與彈性，不啻是緣木求魚的做法。
| |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
 |
