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| 挑戰企業e化風潮ヾ杜書伍：學習的意義在於整合知識、應用自如(2) |
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Ｑ：你帶領聯強國際十一年 ，可不可以談一談你的成長歷程，對經營企業的影響？
ヾヾＡ：聯強有兩個重要的特質：第一，聯強會不斷用新的工具來提升績效或建立競爭優勢；第二，如何去推廣一些觀念及想法，是我個人滿習慣、也滿重視的事情。你就是很習慣這麼做，我就在想我為什麼會這樣。當我考上大學時（交通大學計算機與控制工程系），想到計算機與電腦，我很upset（沮喪），因為當時一台計算機，貴得不得了，台灣也只不過有兩、三部，我就擔心以後畢業要去哪裡工作，只有兩、三個地方可以去，別人考上交大很高興，我卻煩惱怎麼會錄取到這個系，當時清華大學相對應的科系是核工系，畢業後只能到台電或是原子能委員會兩個地方工作。既然念了，我就想，電腦是拿來用的，在國內當時也沒有電腦工業，未來自己一定是走應用面而非研發面的方向，因為思考要用到企業，一定要懂會計、管理各種在企業運作上的知識，於是我就去修了很多管理科學的課程。
拉大思考的廣度
ヾヾ大學四年級的時候，我在夜校打工教高中數學，做老師的短暫背景，會思考在自己學習的過程，是怎麼懂的，要懂應該要如何教，瞭解老師是如何把知識推廣出去，尤其是注重吸收的效果，我會很注意聽講的人，如果學習不好，很可能是聽的方法、學的方法不對，因此我很注意學習方法。
ヾヾ畢業之後，微處理器剛出來，微處理器就是把CPU（中央處理器）那麼複雜的東西，做在一顆IC（積體電路）晶片上，同學聚會聽到這個訊息，馬上讓我想到這個東西會普及，與六年前很沮喪電腦太貴的想法，是很大的一個對比。這使我就業規劃做了很大的改變，從準備做企業的MIS（資訊系統管理）工程師，轉變到當時引進英特爾晶片的神通電腦工作。我先當工程師九個月後，就做業務，等於是推廣科技的角色，後來還辦了《微電腦時代》雜誌，一直在推廣、推廣、推廣，這本雜誌辦了十年。
ヾヾＱ：你一直是一個很有想法的人？對你的生涯都很有定見？
ヾヾＡ：不能這樣講，只能說人的成長過程其實是摸索的過程，例如說我大學學的，和後來做的事情，就有一個轉折。或許應該講，一個人很care（關心）你未來的前途 ，你就會去思考，要如何去做，未來的前途才會寬廣，你會去看到這個行業是否有前瞻性。
ヾヾ我只是想把事情做好。民國五十九年我進大學到六十五年退伍，這六年的時間，我的想法是，這個科系的發展是未來把電腦拿去企業應用，我去服兵役時還帶著像大辭典般厚的彼得•杜拉克管理學的書去研讀。後來轉到微處理器領域，是認為它會讓電腦變得很普及，我就毅然決然，投入這個行業。為了讓更多人懂，能拿來廣泛應用，就去辦雜誌。
ヾヾ談不上有遠見，只能說是拿有限的知識，在當時做判斷。我一向沒有把自己的志向定得非常高，頂多只是看到未來兩、三年。
ヾヾＱ：交大有施振榮等傑出創業校友，你念書當時就有創業的氛圍嗎？
ヾヾＡ：交大在電子方面本就一支獨秀，學生向上的企圖心 ，比一般的學生高，會混的人很少。民國六十年代，台灣還在一個貧窮的環境，大家都有力爭上游的感覺，對自己的未來滿serious。經濟部次長尹啟銘、矽谷創業家張若玫都是我們同班同學，在神通集團也有七個同學，我們在業界算是混得不錯。
ヾヾＱ：你的同仁都說你是一個喜歡思考的人？
ヾヾＡ：我也一直在想，為何我很喜歡思考的源頭。我的印象是在五○年代，我還在念小學，當時我們家巷子，只有一家有電視，大家都到他們家看「勇士們」，劇情都是美國大兵到別人陣地被發現，然後要逃回來，主角都是一跳上車就會開車，五○年代會開車是一件不得了的事，那時有一個想法是，這些車就算送給我們國軍，他們也不見得會開，那時就很喜歡動腦筋想劇情、想各種事情。
整合知識，應用自如
ヾヾ當開始工作，想把事情做好就必須解決問題，思考的習性就更加頻繁，思考的廣度也愈拉愈大。你會去思考生活、社會中各種各樣的事情，花很多時間來閱讀。
ヾヾＱ：你都讀什麼書？
ヾヾＡ：其實我不太把整本書讀完，因為我覺得讀書太累，談一個事情要花那麼多時間，我通常是catch（抓住）一個觀念，當那個觀念我不是很理解的時候，我會去翻一翻書，懂了以後就好。很多書講得很完整，但你不用瞭解那麼細，只要精神抓住，要拿來用就對了。我讀東西很慢，因為我是一面讀，一面思考，這樣才會吸收，瞭解其中深度的意思。學習很重要的意義在於，你要能連結既有的知識庫，這樣才有用，如果只是零零散散，沒有整合知識，要用的時候，就無法應用自如。
ヾヾＱ：聽說你最近都在跟同事談知識經濟？
ヾヾＡ：你要用新的工具或是推新的制度，這些過程中很重要的事情是對內推廣，你可能一開始沒有經驗，要落實這些新工具，就必須推廣。想把事情做好，就會想說用什麼方法才能落實，你會想出不能落實的原因，很可能是人的習慣、觀念的問題等，你就要花時間把錯誤的觀念揪出來，讓相關的人員知道，你會注重習慣的改變很重要，新的習慣如何養成。
ヾヾ所以推動一個事情，你要密切注意三個月以上，不能說只是講一講，因為你一鬆手，員工又會回到原來的行事方法。同時，執行的技巧與方法，就在這樣的過程中學到。
ヾヾ在公司內部，我是屬於很喜歡講話的主管，不喜歡控制時間，希望藉會議中某一個話題，引發一個觀念，這個觀念我要把它解釋清楚，讓所有人明白。甚至一年多前，我乾脆每週開課，叫內部的EMBA，話題都不大，我會在當週公司接觸運作的過程中找到話題來談。大話題的書都可以買得到，我都找一些實務的小話題深入來探討，並把內容文字化，讓一般員工也能學習。
ヾヾＱ：一九八八年以來，聯強就開始建立一個結合維修、物流與配銷的通路業營運新模式（國外通路業只做配銷），你是如何思考的？
ヾヾＡ：我最早的一個出發點是我非常不希望，去經營一個公司，你的業績愈來愈大，公司愈來愈大，但是還是一樣不是很賺錢。很多公司做得很大，但是只要業績一提升，人力也要跟著提升，最後賺的錢一樣花掉。
ヾヾ那時我就在思考什麼樣的model（經營模式），是當你業績提升時，人力卻不必增加很多。除了電腦來幫助外，業務的模式很重要，這讓我們思考到走開放式通路而非直營模式。
ヾヾ另外我們會去思考，通路業結構是否有不合理的情況出現，如果你能夠解決，就掌握為人家解決問題的優勢。例如沒有人喜歡做維修，過去是推給經銷商，增加他們的負擔，我們就自己擔起責任；另外，資訊產品的跌價很快，機種的汰舊換新也很快，過去通路商為了業績，往往採取塞貨的方法，讓經銷商因庫存跌價而受損失，他們又會來找通路商補貼，花很多時間、人力在這上面，最好的情況是經銷商庫存很低，才能避免損失。所以我們送貨一定要快，必須建立物流機制。我們還出了一本書叫做《現代化門市經營》，來推廣新的制度。全世界好多事情可以做，你要在自己有限的資源下，選擇對自己最有利的事情去做。
ヾヾＱ：在電子商務還未十分成熟的狀況下，一般實體企業應該怎麼面對ｅ化？
ヾヾＡ：我認為任何一個實體企業都該設立自己的網站，把過去內部的資訊或知識，認為該傳播出去，而對它的業務有效益，就應該把這些資訊及知識放進網站。應該仔細去想，要讓何種知識傳達出去，會最有效益。透過網路傳播，所有接收到資訊的人，會回過頭來對企業有好處。即使是一個餐廳也可把菜單放在網上，增加資訊的曝光。
提升通路效能與服務客戶
ヾヾＱ：聯強創造並經歷過幾個營運模式，你又說世界上有很多種錢可以賺，聯強下一步要賺哪一種錢？你們怎樣找出新的獲利模式？
ヾヾＡ：聯強多年來都是一個主軸，我們不斷去分析通路的結構及分工，去看我們如何讓通路的效能變得更好，因為幫助經銷商提升效能，所以聯強的價值就出來了。另外，我們一直思考如何提供服務，這四、五年來，並把服務的觀念延伸到服務客戶的客戶（消費者），它就是不斷在提升business model（商業模式），因為不斷提升，你才能變成last winner（最後的贏家）。未來還要繼續動腦筋想如何去服務客戶的客戶。
ヾヾＱ：許多企業在開創或是調整經營模式時，常碰到管理或是財務的危機，該如何避免？
ヾヾＡ：一個企業的經營者就像開一台bus（公車），上面坐好多人，這台bus當然是要愈快地往前走，但是也要注意不要翻車，因為數十人的生命可能就沒了，不像在開跑車，只是一個人的問題。
ヾヾ一家公司和國家是一樣的，要做比例及結構性的管制。例如本業外的投資本來就有風險，但是速度與金額要是本業承擔得起的。我們會很謹慎地來看業外投資。在本業範圍內的也一樣，不斷創新服務與營運模式，任何計畫一定要投資相當時間才會產生效益，這部分也要控制比例。但是本業內的投資比例，我認為可以大一些。
ヾヾＱ：什麼樣的時點會考慮大量投資新計畫？
ヾヾＡ：我是比較保守，當從理論或市場判斷都是對的時候 ，一開始會先試一段時間，當你自己感覺你的掌控力或思考看到的困難點，都有信心甚或已經想到辦法解決的程度，就表示你可以做了，這完全是一個信心的問題。我們的電腦化、建立物流車隊、自動倉儲、組裝廠都是一步步走來；我們的組裝廠一開始很不自動化，經過一段時間執行與思考，現在已投入新台幣五千萬元，使生產線自動化。
ヾヾ網站也是一樣，有三年多摸索的時間，一年多前才正式投入。我會看大方向，並思考枝枝節節的部分，發掘有沒有盲點，瞭解這些盲點該如何解決。先從小投資中學習執行會碰到的問題，並增加信心，繼而再做更大的投入。
ヾヾ你一定要先掌握不同產業的核心特質，逐步瞭解，並抓到關鍵，又得知道能不能做，要解決哪些問題，並與懂得核心知識的公司合作。
ヾヾＱ：曾經提過進神通集團二十多年，初期有四分之一的時間是覺得付出多過於回報的，你如何度過那四分之一的時間？
ヾヾＡ：就悶著頭幹了，因為那一段時間是你真正在學習瞭解、增加自己經驗的時間，最特別的是，那時要從市場還是像沙漠一樣的情況去打拚開創，沒有條件的時候，你就不要去想太多。就像念小學的時候，對未來要做什麼，不用想太多，書念好就好，到了高中、大學，較有判斷力了再去想。
ヾヾＱ：那時最大的挫折是什麼？
ヾヾＡ：由於是從無到有的開創，你就要不斷地嘗試，用不同的描述方式，讓別人容易懂。倒是沒有很大深刻的挫折。那時電玩零件庫存因政府取締電玩業而賣不掉，可能算是一個挫折吧。
ヾヾＱ：當時有四千萬金額的存貨，壓力很大吧？
ヾヾＡ：董事長倒沒有給很大壓力，主要壓力是來自自己。其實我一輩子，都覺得壓力是來自自己。當你自己給的壓力，大過別人的壓力時，只會感到自己的壓力。一個人不要人盯，要形成一個自我驅動的力量。
ヾヾＱ：自我驅動的力量怎麼來的？
ヾヾＡ：我只是想把事情做好，就會不斷去想改善的方式，你會自動自發去想如何解決問題，自動自發去想有沒有新的business opportunities（商業機會）。
ヾヾＱ：有沒有受到誰的影響，或是你個人的特質？
ヾヾＡ：談到這個問題，我會去想：沒有錯，我想成功啊，但又想一想，應該不是這樣，而是一個engineer（工程師）的個性，因為工程師總會去想不斷瞭解不同事物，設計出不同產品，這是一種習性。（全文完） |
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