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| 以PDCA法導入知識管理 |
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| 標題 |
作者 |
以PDCA法導入知識管理
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孫童培
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| 前言 |
由於印刷術的發明，知識的儲存與傳播，向前邁進了一大步，但在存取上仍嫌不足。直到電腦的出現，不只創新了儲存媒體的型態，其儲存容量更是打破印刷術的極限，同時也突破了存取的速度及便利性，傳播的速度更是不可同日而語。如今，「知識」，一夕間成為世人爭相追逐的資產，取代了傳統的有形資本以及土地。研究如何有效開創、整理、儲存、傳播、讀取知識進而加以轉換成為商品的學問，成為全球人士競相探討的顯學。
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| 內容 |
由於印刷術的發明，知識的儲存與傳播，向前邁進了一大步，但在存取上仍嫌不足。直到電腦的出現，不只創新了儲存媒體的型態，其儲存容量更是打破印刷術的極限，同時也突破了存取的速度及便利性，傳播的速度更是不可同日而語。如今，「知識」，一夕間成為世人爭相追逐的資產，取代了傳統的有形資本以及土地。研究如何有效開創、整理、儲存、傳播、讀取知識進而加以轉換成為商品的學問，成為全球人士競相探討的顯學。
●注意傾聽的技巧
史提芬（Stephen R. Covey）在「與成功有約」一書中舉例說明如下：
「假設我與同事、配偶或小女相處得並不融洽，因為我總是只顧表達自己的意見，從不肯傾聽。除非我有心改善人際關係，設法了解正確的待人接物之道，否則我可能根本不知道我必須要去聆聽。即使知道了也不見得明瞭該如何去聽。但知道應該聆聽，也懂得傾聽的技巧，這還不夠。除非我真想聽、有這個意願，否則依然是無法改善我的人際關係。」
因此，「只顧表達自己的意見，從不肯傾聽」所導致的人際關係不融洽，是因為你不了解「正確的待人接物」之道，這個「道」就是「知識」。它指導你，欲降低這種緊張或不快的人際關係，應該要設法了解對方（該做什麼），而聆聽正是了解對方的最佳辦法（為何如此做）。
有了這樣的「認知」，等於建立了好的開始，但這還不夠，因為有效的聆聽，需要很多的技巧（知道怎麼做），譬如：要先取得對方的信任，對方才肯開口；適當的重複對方言語，表達你的同理心；注視對方的眼神，表示你聆聽的真誠；切記多聽少訓，用心觀聽等等，每一細節都可能影響聆聽的效果，務必落實執行，否則「言者諄諄，聽者藐藐」，結果不是不歡而散，就是白忙一場。有了認知，又知道怎麼著手解決，這還不夠，因為對於上述的人際關係，你可能不在乎、或想放棄、或誓死抗爭到底，只要心中存有一絲絲的不願意或不想做，毫無解決的動機，一切都是白搭。 人力資源的管理工作，說穿了就是：知識管理、員工技能發展、以及動機激勵。三者互為因果，缺一不可
●知識管理就是人力的研發
從人力資源的觀點，如何提升員工個人的工作技能，以及塑造一種環境激勵員工的成長動機，並將員工的能力及動機轉化成組織能力及文化，應是人力資源的首要工作，這工作的本質就是一種「人力研發」，也是一種知識管理。
有效的知識管理，至少應具備下列四個要項：
一、員工必須擁有「知識管理」的技巧。
二、使用這些技巧，會讓他們體驗到成功。
三、知識開創成功的員工，必須給予正面的報酬或鼓勵。
四、企業必須允許員工失敗。
因為知識管理研究的是抽象知識，很多人會以為其管理的工作像是一種藝術，只能意會不能言傳，但拜資訊科技（IT, Information Technology）之賜，很多無形的東西，在電腦面前，都變成看得到、摸得到的虛擬物件（Virtual Objects），可能是一個程式、圖像、檔案等，不僅可以操作，還可以共享，就像真的一樣，徹底顛覆了長久以來知識只能在人腦運作的限制。要讓員工擁有「知識管理」的技巧，一定要有適當IT支援。
將整個由IT架構而成的「知識管理系統」，視為一座「知識工廠」、PC或工作站就是知識工作者的「生產工具」，一個原本虛無縹緲、無法評量的工作，經過IT的介入，馬上能讓員工親身體驗成功的感覺。
雖然人腦有無限的價值，但人畢竟是人，我們常會受感性及情緒的干擾，如何降低這些干擾，進而激發員工的向上動機，HR人員應設計一套激勵的機制或營造一種激勵的環境，回饋績優的員工。同時，企業也應備有容許失敗的機制，避免打擊失敗的員工，無意中扼殺了員工創新、冒險的動機，違反知識經濟的本質。
●人腦與電腦共生對HR的衝擊
放眼望去，目前台灣中小企業的人力資源管理工作，大部份還是停留在傳統的人事行政階段，真正在人力資源單位設有類似「員工發展」或「知識管理」等研發工作的大概只有像應材、台積電、聯電等這種跨國企業。
總之，知識管理是一種新的管理思維典範，適用於所有組織及組織的所有成員。不管知識管理的工作，設在哪個部門，由誰負責，二十一世紀的HR專業人員，應該要比別人更早察覺「人腦與電腦共生的年代已經來臨」，並隨時掌握IT與人類互動、共生的發展趨勢，永遠比別人先知道「人腦與電腦能力版圖」的最新分佈，唯有如此，才不會誤判情勢，造成「人還在做電腦該做的事」，貽笑大方事小，無形中浪費組織資源與失去競爭優勢，才是嚴重的後果，不可不慎思。 | |
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