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「我就像是個走鋼索的表演者，一有差池就會掉下來……。中間，我會冒冷汗，我要忍受孤獨；但一路走來，越到後面，就越像吊橋，好走多了。」聯強國際集團總裁兼執行長杜書伍，這樣形容十五年的聯強路徑。
二○○二年中，行動電話龍頭中華電信舉辦一場盛大的行動加值服務記者會，從手機供應商、內容服務商到通路供應商全都應邀出席。杜書伍以一貫筆挺的雙排扣西裝、整齊的鬍子出現在中華電信，自信出現在他的臉龐。那時候，聯強已經是全國手機通路冠軍，過去只與神腦簽約賣門號的中華電信，也已將聯強加入策略聯盟夥伴。
二○○三年的聯強，總營收挑戰一千億元。杜書伍說到後頭像是走吊橋，其實是他的自謙。台灣諾基亞行動電話事業部總經理黃思齊說，聯強的手機通路市占率達四○％，個人電腦銷售市占率也達四○％，在矽谷策略專家傑佛瑞•摩爾的理論下，聯強已經突破群雄並起、激烈競爭的「龍捲風暴」，走向一手主導市場的「康莊大道」。
•「布局」--十四年前投資物流電腦化
杜書伍不是創業家，大學畢業、入伍服役、踏入職場一如常人。但今天，他不單是聯華神通集團的打工仔，更躋身集團核心。時下年輕人在社會風氣普遍只看眼前的風潮下，杜書伍的故事，是下長棋，眼光遠的典範。
一九七六年，剛從軍中退伍的杜書伍，還沒留著現在的招牌鬍子，一如你我般踏入職場，他的第一份工作是神通電腦系統工程師。在聯華神通集團，他一待二十六年。杜書伍的家庭小康，父執輩從小灌輸踏實兩字箴言，不要想一步登天。這一點價值觀也存留在杜書伍心中。
杜書伍的思考源頭，是要求投資的回收必須長遠，如果不能累積的東西，他寧願不做。杜書伍說，需要時間累積的東西，門檻就會提高，價值也會提高。三個月、六個月、一年、三年才能學會的東西當中，三年最有價值。他說，進通路這行，就像進醫學院念書，要花扎扎實實的七年才能畢業。
聯強成立的一九八八年，正是國內科技公司風起雲湧的時代，在宏碁電腦的掛帥下，引領個人電腦產業的製造大風潮。在科技產業，大家流行開電腦公司，所以一九九○年聯強跨足資訊通路領域，決心藉由解決經銷商庫存，以及維修的兩大難題，創造自己的價值時，卻被業界笑為「買空、賣空」（因為沒有產品）的行業。
杜書伍說，絕大部分的人都是沒有耐心的。於是，他選擇了最需要耐心的通路業，做別人沒有耐心做的事業。如此一來，只要做得好、做得穩，別人就不容易超越。「全世界就算滅亡了，通路這個行業倒下了，我們聯強也要最後一個死。」杜書伍爽朗的說。
一位跑線聯強四年的通路記者，這樣形容聯強國際總裁兼執行長杜書伍：「他現在說的話，跟四年前一樣……。」這句話的背後意義，指杜書伍的始終如一。四年的時間，也許還看不出杜氏思考的布局縱深。在十四年前聯合報的剪報上，可以看到這樣的一則新聞：才剛成立一年，資本額兩億元的聯強，就斥資逾三千萬元，添購全新的電腦化設備，為的是迅速整合與經銷商間的訊息流通，提升進貨出貨效率。物流訊息的電腦化成功，是聯強成為通路霸主的關鍵。
•「堅持」--不隨網路熱起舞，要做最後贏家
不過，忍受寂寞，是下長棋的人必須要走的路，杜書伍亦然。杜書伍表示，當他投資大筆資金建立物流、維修體系時，更要忍住想短期賺大錢的衝動，只能一步一步慢慢來。「中間會孤單，中間會寂寞，但如果是對的事，我會很堅持，不曾懷疑過自己……。」杜書伍在他的會議室，燃起一根菸，在吞吐間回想他的棋步，他說：「我要做最後的贏家。」
這一段「蹲」的經驗，也讓他忍不住感嘆說：「成功的基本功夫，從來都沒有變，只是現在的年輕世代，一味追逐快速成功、快速致富，忘了基本功。」
聯強行銷企劃室協理林俊堅記得很清楚，十多年前有一位業務員捧了一千萬元的業績回來，但卻被杜書伍給「釘」在牆上檢討。杜書伍劈頭就罵，今天你只顧這兩、三個客戶，卻忽略其他真正持久的客戶，這些大單子生意不會持久，只會曇花一現，這不是聯強所要的。杜書伍說，人性總是偏向短視近利，為了下長棋，還是要做很多違反人性直接反應的事情。
聯強能走得長、走得成功，因為有一個核心策略。抓緊「維修」這塊戰場的設定，是他不斷解構未來通路之戰而得出的結論：由於零件的種類比成品多幾十倍，要修得又好又快，競爭門檻最不容易跨過，因此，只要能跨越維修的障礙，聯強在資訊通路業的路，將會比別人更平坦。
杜書伍的思考慣性，是拆解。他會將事情、對手的競爭條件不斷拆解還原，拆到最基本的元素，最後再參照外界的表相、生態，研究出商業環境的演化。
當一九九九年，網路風潮蔚為流行，聯強國際與7-ELEVEN超商，並稱為國內最具有潛力從事電子商務的公司，其實，當時的聯華神通集團董事長苗豐強，也曾催促杜書伍在網路事業上要積極一點，但杜書伍依聯強的通路商角色，一一解構到最基本的元素，發現消費者不會在網路上訂購想買的手機、電腦、主機板……等產品，所謂的Ｂ２Ｃ（Business to Customer─企業對顧客）短期在台灣根本不可行。既然不可行，自然也不必花大錢做了。
•「圍城」--建立自有物流車隊，掌控送貨與維修
一九九一年下半年，聯強開始建立自己的物流車隊，不再委託專業物流公司運送產品，杜書伍又被譏笑怎麼跑去當送貨的？但在他人的訕笑中，聯強從二十部到建立一百二十部的物流車隊，一手掌控送貨與維修的效率，就沒有同業笑得出來。在杜書伍的思維中，資訊產品到通訊產品，都是精密的產品，如果維修的流程依賴他人，維修的品質與速度就會大大下滑。掌控自己的車隊，是在維修戰場致勝的最佳利器。
聯強總裁特別助理郭晉彰說，一開始建立的車隊達二十輛，但是載貨的空間往往用不到三成，這導致聯強在物流成本上，比其它委外給專業物流車隊的業者，足足多了三倍。
聯強這樣的舉動，自然被外人視為不務正業。但如今，聯強的物流專車從十年前的二十輛，到今天的一百二十輛，從送貨到取件維修，全部自己包辦。
「對的事，就必須要投資。」杜書伍表示。建立物流車隊，建立了「維修戰場」所必備的攻城武器，同時也是聯強擁有的高門檻競爭障礙，不能不做。
當二○○○年的主要對手震旦行，仍在大舉擴張展店時，聯強鴨子划水的試驗以現有的物流車隊，加上在北、中、南各地設立的維修中心，三十分鐘快速維修。試驗成功之後，在二○○○年初，砸下一億元的銀彈攻勢開始大打廣告行銷戰，強調聯強的手機保固比別家多一年，維修比別家快。
當兩年保固對上一年保固，快速維修對上三天維修，聯強明顯大占上風。聯強行銷企劃室協理林俊堅說，對手只能跟著我們做兩年保固、快速維修。但問題是，對手沒有這樣的實力做維修。於是，聯強很快在三年內爬上手機龍頭寶座。
當聯強在國內市場逐漸攻城略地，杜書伍的眼光也開始放到海外。在一九九七年，聯強股價攀上了歷史高價的三百二十五元時，杜書伍卻不甘安逸，決定向海外進軍，包括泰國、香港、澳洲，以及中國大陸。
•「取子」--進軍海外，找更大的市場
聯強走向海外，是在本身實力茁壯後，向外尋找更大的市場與成長動力。同時，也是杜書伍「三長兩短」的策略。
杜書伍說他有一套「三長兩短」（三分獲利，兩分布局）的風險分散策略，他總是會不斷檢視所有的事業，把資源集中在當前利潤主體，但也同步投資在目標之上。「由別人做風險高的研發，我來賣，基本上就是降低風險，同時，當台灣市場成長力道不再時，海外市場就可移植聯強的經驗。台灣市場的營收少，就會有海外市場挹注。」
如今，二○○二年聯強海外營收已經達兩百八十八億元，占總營收三分之一強。一月二十六日的聯強尾牙，他穿著正式大禮服、繫上領結，風光帶著澳洲、泰國、香港、中國大陸的各區主管向同仁報告海外業績達五五％的飛躍成長。
甜美果實，杜書伍已經品嘗；但他的最愛，還是思考。只要是想事情動腦筋，他就樂在其中。杜書伍很感嘆，台灣社會少了思考風氣，人人爭先追求快速成功。他奉勸年輕人，忘記想在股市快速的淘金、好好思考自己的長處，做好基本功，才能有格局下長棋，真正的與他人爭雄。 | 
