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| 苗豐強靠「通路」與「品牌」兩手策略搶灘 |
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入第三十一個年頭的神通集團，創造了台灣科技產業在服務業的里程碑：一百億美元的營收數字。只是服務業的成長力道，向來屈居製造業之後，這一次苗豐強準備帶領神通集團，在中國市場創造另一次通路革命。
很少人注意到，台灣第一家電腦公司神通電腦，今年邁入第三十一個年頭。
也很少人注意到，神通電腦形成的集團布局已經默默邁入一百億美元 (約合新台幣三千三百億元) 的門檻。
而朝通路業發展的布局就像兩艘潛水艇，由聯強國際主打亞洲地區市場；新聚思進攻美洲地區通路。緩慢，但成長的規模已經相當驚人。
在科技製造業微利化時代來臨後，台灣科技產業開始萌發品牌意識，紛紛出現了品牌的聲音，比神通集團還小二歲的宏碁位居全球第五大個人電腦品牌又成了外界注目的新寵。
神通集團董事長苗豐強有點不解的說：「怎麼大家都在看品牌！其實通路的布局才是最重要的，現在做一台電腦兩千個零件，不過才半小時，但怎麼運出去才麻煩！」
苗豐強規畫下的通路附加價值，將超越僅僅只是送貨的層級，「看看台灣的 7-Eleven，或者美國的 Wal-mart (沃爾瑪百貨)，通路的附加價值將超越製造端的意義。」
現在已經成為亞洲第一大，全美第三大資訊通路商的苗豐強，準備將三千億元的通路潛艇駛出水面，逐漸引爆從一塊錢、一分鐘省起，所建構出深水炸彈般的通路效率。
今年苗豐強的通路作戰計畫，將首次帶著主打美洲大陸市場經驗的新聚思，加上運作最具效率的聯強國際，兩家公司第一次合力入侵中國市場，準備掀起中國通路革命。以下為專訪紀要：
《商業周刊》問 (以下簡稱問)：神通集團整個通路的營收已經到達一百億美元規模，這代表台灣科技業其實有投入服務業的本錢嗎？
苗豐強答 (以下簡稱答)：我想不是本錢不本錢的問題，而是大家以前沒有把它做個歸納整理，大家以為說你做ＯＥＭ (代工)、你做品牌，其實不只這樣子，我們就是世界級的製造，這已經也是大家公認的。那現在這些的品牌在台灣也不少，其實我們應該創作一個世界級的通路，那這些通路從聯強國際跟新聚思已經開始成熟，表示我們科技界已經開始成熟了，當然要注意的就是服務業的這些附加價值在哪裡。
問：神通集團在通路布局的過程中，所歸納出來的通路特點是什麼？
通路不只賣產品 還賣後面的一連串服務
答：第一個，我們在講的就是３Ｖ，它的速度、它的附加價值、它的能見度 (Visibility)。通路因為涵蓋的產品很多，一不小心就被搞糊塗了，很多做通路的以為是傳統的買賣業在做，這是大錯特錯，其實它是非常ＩＴ (資訊科技) 導向的行業。對全球的市場趨勢的掌握很重要，簡單來講是庫存，其實這個庫存給你價錢的趨勢、市場的供需、跟產業的成長，是非常知識管理導向，遠超過過去以為只是買賣東西，所以它的 core competence (核心競爭力) 裡頭就包含很多管理的東西。
第二個很特別的就是它是區域導向的 (regional)。所以我們在架構中就為什麼會有新聚思跟聯強。事實上他們是不同的公司，這個架構叫做網路組織架構，它有 synergy (綜效)存在，它的管理是以地區性的管理，但是它的產品是全球同樣的產品，不管是 Intel也好、是ＨＰ也好、是ＩＢＭ也好。所以產品是非常類似的，所以我們有很多可以 share的 synergy。
第三點是，我們現在談的聯強的架構是水平整合跟水平分工。以澳洲來講，因為它的時差不一樣，或者亞洲區域銷售的方法不一樣，我們這邊很多 logistics(物流)的、還有國家很多很分散，而美國是一個大的整體，它沒有關稅的問題，所以它的營運方法就和東南亞的營運方法不一樣。所以可以在不同的 horizontal(水平面)，看起來是 disintegration(非整合)，因為它是一家一家的公司。
第四點，supply chain (供應鏈) 也在改變。過去是買賣東西，因為產品現在變成了數位化、無線電化，所以一個通路它扮演著它 supply chain非常重要的角色。不管是對製造業、或是消費者市場，從供應一直到售後服務、附加價值、產品、後面的產品，你買一個手機，你買的並不是這個手機，而是後面隱藏的上網、download鈴聲、甚至未來在上面看電影、拍照、跟無線電可以連到後面一大串的服務，這才是真正的我們所謂的 supply chain。
這個就很有趣了，你看我們聯強國際或是它提供的服務，同樣一個產品，大家為什麼要去買聯強？或是去買新聚思？就是因為它提供的服務鏈是遠超過你看到的硬體本身。
根據地域特性 發展不同的經營模式
問：服務業的本質是需要長時間的累積。新聚思、聯強雖然是不同的兩個公司，現在到了千億元的規模後是有更好的空間，還是它的競爭門檻才開始？
答：這個 business model (經營模式) 比較重視未來，當然這有好幾樣。第一個就是產品的走向是多元化的，這個硬體包含的東西，產品多元化跟無線、digital，你要 provide很多後面的技術支援。
還有「地區」，就是說我們如何把一個地區的成功移植到別的地方去。它是地域性的，但是聯強就開始到中國大陸、澳洲、泰國，我們還在看其它的國家；美國新聚思也是到墨西哥、加拿大、歐洲。
再來就是 business model，在我們的通路裡面，還有一部分生產。譬如說在外面看到的 Mitac (神達) 品牌很可能是新聚思生產的。因為 Mitac沒辦法生產這麼小量的東西，Mitac生產的都是非 Mitac的產品，反而新聚思可以去生產 Mitac，在美國賣的 Mitac產品都是新聚思生產的。所以它的這個 model不是過去傳統的通路，它裡面還隱藏了許多即時組裝出來的東西。
問：新聚思是美國時間上班，聯強是亞洲時間上班，可是現在這兩塊布局是各自在發展。你覺得未來整個神通集團在通路這一塊，會成長到什麼樣的境界？
答：我們從全世界來看，通路這邊有 one Trillion (一兆美元) 的 business。
但是我們也要很小心，每一個國家做事的習慣不一樣，生產、消費者的習慣都不大一樣，我們都要去看那個國家到底是以生產為主，還是以消費為主。有些國家它不見得要去生產，拿印度來講，可能它的通路不是所謂的 industrial channel (工業通路)，因為它沒有這個生產的基礎設施，說不定它用很多ＰＣ，那這個通路應該走向比較商業化的通路，而不是 industrial PC。
但我覺得基本上通路需要革命的國家太多了，包括中國大陸在內，它還沒有一個真正自動化，因為它以前滿封閉的。
中國市場是很大的，但是相對的它們有很多像過去的傳統社會，它對通路的了解不夠，它可能只以為它是一個買賣業，事實上這裡面有很多技術跟 know-how，所以它的法令可能跟不上這個能夠支援一個世界級的通路商。
我們其實可以帶動製造業效能的提升，中國是一個很好的製造的市場，但是它如果沒有一個很好的通路，它的製造不是製造一台電腦半個小時就夠了，而是整個通路的供應鏈，如果它可以有這種觀念的話，原來通路是提升製造非常重要的一環。它現在通路對外是不開放的，不曉得它其實是很強的一個製造的國家，它通路不開放的話，它製造的效率就沒辦法提升。
多元化策略 通路也可以自創品牌產品
問：其實大家很好奇，比如像 Wal-mart或是 Best Buy這樣子的通路，它們也在發展自己品牌的資訊產品。你覺得未來在整個市場上面是走 outsourcing (委外生產) 的品牌業者有機會，或者是通路品牌會有機會呢？
答：這兩個我覺得都有機會，這是一個很好的題目。其實包括 Wal-mart在內，它賣的東西一種是別人的品牌，一種是自己的品牌。通路有很多形式，像 Wal-mart是終端式的通路，其實它後面還有提供很多物流服務，像 Dell又是一個模式，聯強跟新聚思扮演的是後面主架構的那一塊。
其實聯強下面還有很多點，那是終末端、用戶端直接面對的 infrastructure，所以一個有名的品牌可以用 outsourcing去得到很便宜的製造，一個通路也開始有通路上面的品牌可以出現，不見得是我們過去了解的有一個有名的品牌開始打 outsourcing，其實通路也可以有它的品牌的出現。
問：所以過去大家看製造跟品牌會衝突，可是通路跟品牌反而不會衝突嗎？
答：是這樣子沒錯，事實上通路它的策略是多產品、多品牌、多管道，所以就好像你到一個餐廳去你可以點很多有名的紅酒，也可以點 house-wine。大家也覺得最好的一種酒大概就是 house-wine，所以到一個餐館裡面它是不衝突的，你可以有各式各樣的品牌架上面，產品裡面最好的一種品牌。
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