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| 知識社會下的管理與領導 |
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| 標題 |
作者 |
知識社會下的管理與領導
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許士軍
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| 前言 |
操作性的工作正大大量減少，取而代之的是越來越多的專業性工作
在跨入知識社會的同時，企業該如何管理這些
工作自主性高、組織忠誠度低的知識工作者？
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| 內容 |
人們一般可自文化、經濟或政治等等觀點，以探討一個社會的發展過程以及在不同發展中所
面臨的各種問題。本文中所要討論的，乃是在所謂的「知識社會」下的管理與領導問題。對
於這種「知識社會」，我們也可以自不同觀點予以剖析，以顯現其特色所在。在這一開始，
我們不妨自財富的創造這一命題，來看這種社會的演進。
不同的時代中，有關財富創造的關鍵因素往往是不同的。譬如在重農主義時代，人們認為土
地乃財富的源泉；直到今天，「有土斯有財」的觀念仍然普遍存在於社會中。到了重商主義
時代，政府和人民都認為，一個國家應該經由對外貿易累積黃金和資本，使國家的財富增加
然而，馬克思卻提出了勞務價值理論，主張只有經由勞動才能創造財富和價值。及至一九三
○代經濟大恐慌之後，凱因斯分析總體經濟之運作，認為剌激有效需求乃是促進充分就業和
經濟繁榮之道。二次大戰以後，貨幣理論學派認為經濟活動乃是貨幣現象，經由調節貨幣供
應數量即可影響經濟活動之水準。在雷根入主白宮之以後，一度供給學派支配美國政府之經
濟與財政政策，希望透過減稅以帶動景氣。
●從財富創造觀點看知識社會
持平以論，以上各種理論以及建立在這些理論上的政策，雖非顛撲不破的真理，但也反映當
時社會的主要經濟現實。然而，邁入二十世紀末並展望二十一世紀之際，我們卻明顯看到另
一種經濟現實出現：即財富之創造或企業之競爭方面，其主要關鍵要素，既非有形之生產要
素，亦非需求或貨幣因素，而是知識。因此，人們認為，我們今後所生存的時代，將為知識
社會的時代。
人類社會的特徵之一，即在於擁有發現和累積知識的能力，但是知識在經濟活動上的功能卻
隨時代而不同。以我國言，早期的知識中主要屬於文史哲理或修齊治平的道理，和經濟活動
關係不大。社會上有學問的人，滿腹經綸，往往是手無縛雞之力的書生，和生產活動是脫節
的。
在工業革命以前的工藝時代，從事生產所憑藉的，主要是經驗的傳承；徒弟向師父學習，乃
經由模仿和嘗試錯誤，而非經由有系統的知識。因此，工作者往往是知其然而不知其所以然
，此時所應用的知識成份很低。
工業革命以後，人類懂得利用自然界的動力來源代替人力和獸力，以機器生產代替人工生產
，這時所用到的，乃是有關的科學知識。諸如內燃機和電力機械的發明基礎，乃建立在牛頓
所提出的物理定律。這時人類發展有系統的科學知識，將其應用於生產活動上，帶來了龐大
的生產力和物質文明。 。
到了二十世紀之初，泰勒提出了科學管理運動，乃將科學知識應用到工作方法之改良本身之
上。他認為，工作方法和程序不能聽由個別工作者之偏好或習慣，而應利用科學方法去蒐集
工作效率有關的資料，予以分析、試驗和比較。這代表知識之進一步應用。由於技術和管理
知識的結合，將工業經濟推向最高地步。
然而到了本世紀最後十年，世界環境發生急劇改變，舉其大者而言，例如冷戰結束以後，國
與國間之競爭重心由武力轉向經濟；資訊和通信技術之發展，改變了人類的產銷方式和生活
型態；多元化與富裕的社會，企業必須滿足消費者個性化，甚至是挑剔性的要求。在這些改
變潮流下，原有的思考方式、工作性質和組織結構等，都面臨極大的挑戰，必須予以基本的
調整和改變。而在這些改變的背後，就是知識所扮演的角色和重要性起了重大的變化。
●工業社會下的組織與管理
首先，在工業社會的體制下，工作者有藍領和白領之分，前者只是聽命辦事，不管自己有興
趣也好，或是感到枯燥無味也好，都得要做；反之，後者主要是動腦筋的人，他們須要利用
自己的專門知識，用於設計和規劃工作，讓前者遵循去做。這兩類工作是分開的，而且配合
這種結合方式，工作採取高度分工和專門化；工作者只管一部份細分化後的操作，規劃者也
依本身的專門知識提供建議，或從事有關的工作。
在這種分工方式下，一件完整的任務被高度分割，淪至最後階段的工作者，既不知道他們努
力的結果是什麼，也不被許可自做主張；他不被允許將自己所做的工作有所變動--即使是一
種改進的做法--以免牽一髮而動全身。極端言之，實際工作者不可能自工作中獲得什麼成就
感，也無從發揮其判斷力、創造力和想像力。對於這些工作者而言，他們不必要也用不上多
少知識。
其次，高度分工和專門化的結果，必然導致高度階層化和中央集權的組織。被割裂的工作有
賴高層次職位者予以整合和協調；專門化下的功能部門與部門之間必須不斷溝通和折衷，往
往要到更高層級主管才能定案。在這種情形下，最後的權力也依組織層級逐次上移，最後不
但和實際工作者以及當時情景愈離愈遠，而且所做決定往往過份標準化和僵化，以至於和現
實脫節。
這種金字塔型的組織結構和行為模式，支配了二十世紀內大部份時間的企業--尤其是政府機
關。這種模式，在較靜態和單純的經營環境下也未嘗不可，但是隨前述世界環境的迅速改變
，包括消費者和員工價值觀念走向多元化和自主化，卻變得無法適應。這種窘態已反映在企
業自六○年代以來所做種種組織變革的努力上，例如事業部組織、策略性經營單位、矩陣組
織等等，還有工作擴大化、豐富化與品管圈的採行辦法上。然而，總是感到搔不到真正的癢
處。
●知識社會下的產業和工作
恐怕真正的解決途徑，乃在於我們對於工作與工作者的本質，應予以新的認識和界說。首先
，過去那種不必由工作者判斷和用心的重複性單調動作，隨著自動化技術的發展，而被機械
取代；再者，薪資水準的升高，還有員工需求層次的提昇，也不值得大量用人去做。這一趨
勢已明顯表現在許多經濟先進國家的就業人口結構中，譬如據估計，美國在二十五年後其製
造業人口將低於勞動人口之一○％。這一趨勢有如過去農業勞動人口在總勞動人口中所佔比
例急劇減少一樣。又據近日美國商業週刊之估計，自公元一九九二年至二○○五年間，屬於
操作性的工作大量減少，但是屬於專業性工作則反將增加一二•四％。
在未來知識社會中的產業結構和特質，可以由以下一些發展趨勢看出：
•許多作業性工作由機器取代人工。例如電話接線生工作由語音答錄或辨識電腦系統取代；
信件分發或投送工作由地址辨識機或電傳系統取代；銀行櫃台工作由自動櫃員機取代；甚至
醫療初步診斷工作也可由電腦診斷機取代。
•產品製造成本中，屬於原料和人工成本所佔比例大為下降。以傳統的鋼鐵業言，美國鋼鐵
公司在一九八○年僱用十二萬工人，及至一九九○年時，產量不變，但只僱用兩萬工人。而
屬於高科技的積體電路製造中，屬於原料和能源成本者只有二％，絕大部份成本乃屬於研發
投資。
•前史隆管理學院院長梭羅在其近著「資本主義的未來」一書中聲稱：「腦力產業取代自然
資源產業成為主流；創造、運用與組織腦力的能力取代自然資源與資本，成為新的競爭關鍵
。」
•日本為重振經濟榮景，野村綜合研究所建議發展十一種新興產業，如資訊服務、新物流、
廢棄物管理，郊外環境等，取代傳統的汽車、電子、精密工業及鋼鐵業，這些新興產業之發
展主要依賴新的知識與創新。
總而言之，二十一世紀的主導產業，乃是以知識為主要關鍵要素的產業，在這些產業中的主
要工作人員，也就是所謂的「知識工作者」。
換言之，未來有賴人去擔任的工作，往往不是人們已經知道怎麼去做的工作，而是屬於發掘
機會和問題，以及尋求有效解決辦法這種性質的工作。其要求，除了生產力外還包括創新。
這種工作，既非藍領，也非白領，而是屬於知識工作。擔任這類工作者，不但要具備有關的
知識，還要能將其應用於工作任務上；不但要有今天的知識，還要有能力去學習未來有用的
知識。所謂「知識社會」的特徵，不僅代表將知識用於創新為財富之主要來源，而且表示人
類能夠應用知識於創造更多更新的知識。依托弗勒在其名著「大未來」中的說法是：「時代
正朝『知識資本』的方向推進；資本的內涵開始變得和象徵符號沒有什麼差別。」這樣一來
，對於這種資本和「知識工作者」的領導和管理，自將和傳統那一套間存在i有基本上的差
別。
最關鍵的一點就是，對於知識工作者而言，其個人、知識和工作本身乃是合而為一的。一位
知識工作者和組織的關聯，不是一個層級結構中固定的職位或頭銜，而是任務--一個讓他的
專長知識可以發揮貢獻的任務。有時，這一任務可以由一個人負責並完成；多數時候，有賴
擁有各方面互補專長的人組成團隊負責。這種團隊也不是像金字塔組織中的部門或單位，後
者是固定不變的，而團隊卻是隨任務而組成或解散的。
●知識工作者的特質
探討知識社會中的領導和管理，必須掌握這些「知識工作者」的特質。
第一，知識工作者在本身專長領域內都是專家，因此工作上的自主性較高，而非傳統上聽從
命令或規定程序操作的員工。他所憑藉的，乃是能力（competency），而非職位，因此他也
必須為自己的工作負責。
第二，他們對於組織的忠誠度較低。由於在傳統的社會中，一個人的地位和價值乃經由他工
作的機構和職位所界定。一旦離開這些，便淪為「失業者」，不但喪失了收入來源，也失去
社會地位和價值。然而，知識工作者卻可憑藉自己的專業知識和能力，可以獨立於特定機構
之外而獲得聘用，同時也建立自己的聲譽和地位。
第三，知識工作者為了保持其能力與價值，須要不斷學習。因此在工作過程中，有賴組織提
供他學習的環境和激勵，否則他將另謀他就。
如果我們將傳統的組織與管理的最小單位界說為工作或職位，則在知識社會中這一單位將是
工作的人（知識工作者）和任務。前者是靜態和可分割的，而後者則是動態和完整的。這種
組織結構上的改變，使一企業能夠更靈活和更迅速地因應外界環境的改變，並捕捉市場機會
與滿足顧客多樣化的需求。
●知識工作者的組織與管理
對於這種組織的管理，有別於傳統的管理，可以表現在以下幾方面：
•決定權和工作者不再分開。這不但是由於工作者擁有專門的知識和能力，更因為他接近外
界環境，最先獲得第一手的資訊。這種決定由過去高層主管下移到工作場所的發展，人們稱
之為「倒金字塔式」的決策體系。
•由於工作者或工作團隊有較自主的決定和行動權，過去所依賴的多層次中階主管職位，隨
著監督和協調的需要大減，也變得多餘。尤其過去奉為圭臬的「掌握幅度」（span of
control）限制可大為放寬。加上資訊網路之利用，公司內部有關人員和單位可同時獲得相
關的資訊和回饋，更是大大減少中層主管傳統上那種承上轉下或下情上達的功能。這也是導
致近年來「組織扁平化」的主要原因。
•為了讓知識工作者能獲得充分發揮其能力的機會，也避免人才流失，企業提供他們「內部
創業」的機會條件。配合「內部創業」的需要，企業必須改變其規劃與預算制度、績效評估
標準、激勵和分享利潤辦法等等，更要培養一種有利於「內部創業」的企業文化。
彼得•杜拉克曾在他的「管理未來」（Managing for The Fufure--The 1990s and Beyond）
一書中，認為未來的組織必須能將創新及創業精神系統化，並以資訊做為組織的基礎。他認
為，我們可自交響樂團得到啟示。
他舉例稱，馬赫勒（Mahler）的交響樂團有三百八十五位演奏家，如依傳統的「控制幅度」
原則，指揮這一支龐大的交響隊團，須要有三到四個層級的主管負責。然而事實上只有一位
指揮，所有的演奏家都直接向他演奏，其間並無中介人，其所以行得通的道理是：這位指揮
和所有的演奏者，都知道他們所要演奏的曲子和自己所擔任的角色；他們每一位都是自己獨
特領域內的專家，能夠獨立詮釋和演奏，不必等待命令；他們也能根據有系統的回饋而自行
控制。
如果我們做更進一步的引申：一首相同的交響樂章，不管是莫札特、海頓或貝多芬的作品，
經由不同的交響樂團演奏，往往可以表現出不同的水準和風格，這代表不同樂團內音樂家的
功力，詮釋和默契。這些是無形的因素，卻也代表最珍貴的價值之所在。這和知識性組織之
特性和價值也有其神似之處。
●領導者的任務
領導知識工作者和一個主要屬於知識工作者所組成的機構，不再是行使指揮和監督的權威，
而是想辦法使下屬有意願和能力去擔當任務，為自己的績效負責，並且能夠發展新知識和新
技能。這有賴塑造一種有利的環境和條件，一般言之，這將包括：
•對於未來遠景的共識和承諾
•有利的企業文化
•有效的激勵制度
•切合需要的軟體系統
•良好的學習機會
基本上，領導者不再將下屬當做不成熟的兒童--把著他們的手做事--深怕他們做錯。自某種
程度而言，所謂上級主管，除了做好本身所負高層任務外，對於下屬乃演變為支援和諮詢性
質的功能。
●學習型組織
處於知識社會的潮流中，據稱目前每隔七年，新知識就會增加一倍。由於知識及其應用已成
為企業創造財富的最為關鍵要素，因此一個企業能否讓自己員工學得更快更好，已成為其最
持久的競爭優勢。對於社會而言，學習的重任似已由學校轉移到企業身上；而最成功的企業
，也將是能夠不斷學習，不斷自我創造未來的「學習型組織」。 | |
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