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| 知識傳承-重賞之下有勇夫 |
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| 標題 |
作者 |
知識傳承-重賞之下有勇夫
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周信宏
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| 前言 |
西方企業擅資訊科技與網路應用，重視數據分析資料，利用網路建立組織知識傳承制度，將知識管理融入日常作業中，屬資訊科技工具的知識管理應用；
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| 內容 |
東方企業在資訊科技與網路運用能力上較弱，看到西方企業如火如荼推行知識管理且成效不錯，東方企業也開始在公司中推行知識管理，為鼓勵員工供獻寶貴知識更推出獎勵制度，希望以高額獎金來鼓勵員工產生更多知識管理相關文件來增加企業無形資產，但事與願違，幾個月下來都沒有相關的知識文件發表，難道大家對錢都沒興趣嗎？還是工作太忙沒有時間寫？初期推行知識管理的理想與熱誠都被澆了冷水。並不是員工不愛獎金，只是方法要略作調整，想要重賞之下必有勇夫，談知識管理獎勵制度建立更要有配套措施才能成功。
中國人受了祖傳秘方觀念，傳內不傳外，許多相當寶貴KNOW HOW無法公諸於世。社會如此，在企業中也一樣，大家公認知識管理推行最困難的問題點是如何讓員工毫不藏私貢獻寶貴經驗，企業如何管理員工腦袋裡的東西是推行知識管理重要工作，需從各種知識管理作法來探討、企業制度面與推行實務面。
各種知識管理方法的探討：
建立企業知識管理因經營高層觀念、不同企業文化與組織架構而異，方法沒有好壞之分，只有適不適合自己企業體質，下列是常見管理方法：
強迫留下知識文件：強迫式的管理方法，作業中一定要留下知識文件，不
管知識文件品質好壞，員工碰到任何問題，也沒提供解決之道，不考
慮流程作業是否合理，只一味要求員工按照規定行事，知識文件較難
有好的實務內容。
流於形式知識管理：上面要求推行知識管理，下面主辦單位也設知識管理
部門，人員編制齊全，圖書館也設立，做的是一般簡單的圖書書籍管
理，卻未做有關企業領域方面的知識管理，流於形式。
知識只在個人頭上：某位資深員工或是喜歡鑽研在某些領域知識的內部專
家，平常能者多勞，解決不了的技術問題，複雜高難度的工作只有他
能處理，到最後人離職，企業後繼無人能承接其原來的工作。
配合作業流程規範：將知識管理融合在作業流程中，客服人員遇到新問題
必需提出問題詳細敘述，在交由內部專家討論解決方法，再發問題處
理通告提醒大家注意新問題，避免問題再度發生。
企業制度面：內部無法形成知識管理的原因探討
對知識管理而言，企業無法有效推行知識管理，有因果關係，在企業制度面屬前因，環境與制度面無法形成，就不能有效快速累計企業知識，
所以企業知識管理有賴事前詳細規劃，內部無法形成知識管理的原因探討如下：
企業主未能塑造知識管理的學習環境：企業主對自己企業的專業知識能深入解了，有助企業發展知識，若不了解專業知識則要尊重專業，企業主對企業導入知識管理最重要的工作是塑造知識管理的學習環境，有了環境自然就會形成企業知識，但絕大多數的知識管理失敗案例都是此項問題，看是簡單卻是不容易。
組織沒有建立知識管理的作業流程與規範：有了組織學習環境，接下來就是要建立組織知識管理的作業流程與規範，有了標準化，組織學習的速度及分享作業才會快，流程與規範要隨著客戶的需求與發展趨勢還來做調整，
組織沒有建立知識管理的作業流程與規範，對企業知識管理發展等於是零。
員工沒有建立知識管理的共識：很多員工平常工作都做不完，要靠加班才能把自己工作做好，甚至員工對自己本身專業技術都無法掌握，更加深知識管理困難度，知識管理是要有人先付出才會有收穫，員工必需要建立知識管理的共識，分工合作才能有所成效。
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沒有專業人員來管理知識：知識管理是熱門話題，流行趨勢，為趕流行來成立知識管理部門是很危險，若找個非專業人員來管理知識，效果更是大打折扣，外行人總以為購買雜誌、書籍，把圖書室的書籍管好就是企業知識管理的全部。企業設立圖書室是知識管理的一小部份，重點如何管好員工頭腦理的知識才是重點，企業沒有專業人員來管理知識，是無法落實企業內部的知識管理。
推行實務面：重賞之下，為何乏人問津？
有些企業導入知識管理，也採用專家建議用獎勵方式來鼓勵員工建立為何高層提供優渥的獎金制度當做企業知識管裡的觸媒，為何都沒人參加，連企業內部專家也是興趣缺缺？
不知如何推行導入：以推行實務面而言，員工不知如何推行導入知識管理為主要原因，規劃者不了解未來趨勢、產業特性、企業文化的優缺點、企業核心競爭力、公司資源及公司需求等。
未能形成示範做用：萬事起頭難，如何無中生有、創造出自己企業所需求的知識管理，需要強而有力的單位來推動，讓大家都能認同，進而形成示範作用，這個門檻較難突破。
專家沒有時間寫資料：在企業中常見到能者多勞，懂的人有做不完的事，不懂又不想學變成少做事，工作都已經堆積如山，天天加班，那來的時間幫公司寫知識管理的文件。
專家不會用打電腦：有些專家想貢獻自己的寶貴經驗給公司，看到電腦就卻步，打十個國字要二十分鐘，不是注音拼錯就是國字寫錯，一大堆操作步驟要記，不知是專家打電腦還是電腦打專家，專家不會用打電腦，也是推行問題點。
獎勵制度與配套措施：
如何要讓員工貢獻出自己的專業知識，獎勵制度與配套措施要同時進行，獎勵是誘因，但光有獎金而員工想寫知識文件卻不知如何下手，也是無法發輝功效，所以配套措施是推行的潤滑劑，兩者關係密切，必需互相搭配。
獎勵制度設計，因企業需求而定：
獎勵制度設計，因企業需求而定，公正、公平、公開是獎勵制度設計原則，常見三種作法可以單項選擇或複選應用：
一、知識換現金，員工的最愛：一談到錢，大家最喜歡，知識換現金，是
員工最愛，也是成效最快，效果最顯著的制度。
二、列入升遷要項，爭取人才加入：把員工提出知識管理文件的內容與件
數列入升遷要項，是一個很好的作法，但有些企業強迫員工一定要提
出知識文件的作法，作者無法認同，更要提醒企業要注意不會操作電
腦或較不善文字表達的知識工作者，他們也是企業知識的貢獻者，尤
其是資深員工。
三、口頭獎勵與肯定，員工信心大增：如果不想發獎金來鼓勵員工，口頭
獎勵與肯定更勝發獎金三仟元，公開場合的讚美或發佈其知識文件內
容和效果，讓員工信心大增，這也是員工喜歡的方式，把讚美員工當
作是企業制度，更是創新企業常用的規範。
配套措施：事前詳細規劃
配套措施要以服務企業內部專家的心態來設計配套內容，許多考慮點要將資深員工對資訊科技與新工具的使用能力作為考慮重點。
一、協助內部專家建立文件資料：讓專家多花精神在知識文件的內涵上，
以提升企業知識水準，遇到老一輩的資深員工或不會打電腦的人，一
些鎖碎電腦打字工作及使用新工具的技術工作可交給助理人員來處，
讓專家專心產生知識文件。
二、為員工建立貢獻知識的作業流程：高層主管要為員工建立貢獻知識的
作業流程，善用資訊科技與網路工作環境，將知識分類、產生、儲存
及運用規劃在企業工作流程中，簡單、明確、方便又容易使用，讓員
工養成習慣將知識回饋給企業。
三、協助內部專家建立問題討論區：透過網際網路、技術公告及企業內部
刊物發表相關知識文件，讓大家能共同討論，互相交流，吸收專家知
識菁華，提昇員工的專業水準，協助內部專家建立問題討論區，更讓
專家更有成就感。
獎勵制度最佳範例：提案改善制度
有些老闆會認為員工到公司上班，利用上班時間供獻知識是理所當然的事，根據一些企業實際統計，以提案改善制度為例，員工寫提案提供知識管理為公司所帶來的效益，遠比發給員工的獎金還多上數倍，是相當划得來。中鋼每年由員工提供的知識管理資料，提案改善制度文件，為公司節省成本及提高工作產能，看得到的有形節省成本早已超過員工的獎金，一個提案改善公司只發一次獎金，但很多知識所帶來的改善成效卻是年年都會幫公司不斷節省成本，成效相當驚人，在無形的成效更難以估計，奉勸老闆，放開心胸及荷包，獎勵制度不要吝嗇，會有意想不到的成果。
獎勵制度裡，獎金與口頭獎勵是所有員工的最愛，升官更要讓企業裡有才能的人出頭，這樣的企業更有賺頭，至於文件會不會編輯是可遇而不可求，但透過配套措施，如不會電腦的資深員工和會打電腦的助理人員相互合作，老師傅出頭腦，來描述技術流程與重點，年輕人運用電腦文書編輯器及新工具，把知識變成圖文並茂的檔案或有聲音也有影像的多媒體檔更好，讓知識可以在公司快速傳承及應用才是知識管理應用的目的。企業推行知識管理若無成效要從至高層心態與公司制度面著手，重賞之下必有勇夫是確定的，公司更要真心尊重專業人才，才會有更好的知識資產產生，獎勵制度與配套措施是相輔相成，缺一不可。
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