|
|
 |
漢懋資訊股份有限公司
漢懋商用軟體 TEL:(04)2706-9285 FAX:(04)2706-3776 Email:hanmau@ms1.tcol.com.tw
|
|
|
|
| 聯強國際總裁杜書伍拆解核心競爭力 |
|
通路是典型傳統產業，但是聯強國際卻在總裁杜書伍的改造下，注入e化、建立物流車隊與自動化倉儲，今年營收將挑戰新台幣1000億元大關。
聯強國際不是手機大廠，但是聯強的logo（標誌）卻經常出現在手機上。台灣每三支手機，就有一支聯強代理的手機。翻開手機背面，眼尖的人就會發現手機、電池常常貼有「SYNNEX」的保固標籤，但是很多人不知道這就是聯強的英文名字。聯強十五年來默默地扮演高科技製造商與消費者之間的橋樑，因為最近兩年海內外營收屢創新高，2002年營收新台幣840億元，才真正讓這一家置身於幕後的通路商，成為當紅炸子雞。
面對競爭對手羨慕聯強熠熠發光的亮眼業績，「這很不公平，我們可是當『媳婦』熬了很久，才有今天，」頭髮灰白、留有一撇鬍子的聯強國際總裁杜書伍一邊抽菸、一邊提高語調說。
杜書伍看得很遠，毅力十足，而且喜歡獨立思考。杜書伍的雙親都是老師，生長在這樣一個充滿書卷氣的老師家庭裡，從小就被灌輸務實、不躁進的精神，也反映在杜書伍的企業經營理念——深思熟慮及保守、不躁進。|
以續航力決勝負
從部隊退伍以來，杜書伍只跟過一個老闆——聯華神通集團董事長苗豐強，而且在神通集團一待就待了二十七年，杜書伍從神通電腦微處理器工程師做起，一路轉戰到集團內的業務、行政部門，甚至於神達的第一座工廠都是由杜書伍領導建立的。
1985年，在杜書伍的倡議下，神通集團開始進行內部分拆工程，將製造、系統集成、通路正式分家，形成神達、神通、聯強三強鼎立。1988年是杜書伍職場生涯的一次重大轉彎，他決定走自己的路。杜書伍離開最熟悉的製造、系統集成領域，投入當時資本額最小（2億元）的聯通電子（聯強的前身），開始全力拓展電子元件代理業務，1988年公司改組、成立聯強國際。
為何當初會選擇投入通路業？杜書伍爽朗地笑說，「聯強的獨立性最高，另一方面，通路這一塊是最小的，即使搞得不好，也影響不大。」雖然杜書伍輕描淡寫，形容當初的抉擇，然而背後卻是經歷過很長一段苦思。
杜書伍認為，投入製造與研發，就像是馬戲團玩球一樣，如果沒有把球接好，節目立刻就會跨掉；就像是研發產品，如果新產品的延續銜接不好，後面的業績就會降下來，缺乏穩定與確定感。通路需要長久耕耘，才會有收穫。杜書伍指出，品牌與製造達到成熟階段，通路業才能發揮強勢的品牌效應；通路就像一塊塊獨立的土地，經營通路就是要自己努力耕耘每一塊地，接下來就是如何去創造價值，「你要先準備好，等到市場成熟了，你已是主角。」
「杜書伍就是想當高科技產業的橋樑，」跟杜書伍相識十多年的建達國際行銷副總經理王振生形容。杜書伍是擅長深遠布局的專業經理人，他花了十五年，帶領神通集團內規模最小的聯強，晉身最佳男主角。十五年內，聯強的營收大幅成長了四百二十倍。聯強的成功，就是連續「演化」所累積而成，而非一蹴可幾。「聯強不只是創新，還有不斷地演化，」杜書伍說。「聯強不出手則已，一出手就是要拿下市場第一名，」一位曾經在聯強工作十多年的資訊通路副總經理指出，聯強接連主打「今晚送修，後天取件」及手機兩年保固、「三十分鐘現場完修」的客戶服務，造成同業高度警戒，被迫跟進。
分拆找出核心競爭力
「分拆、e化」是聯強稱霸通路業的獨門武器，也建構起綿密、無出錯的作業流程。通路是一個聚沙成塔的產業，淨利率只有幾個百分點，卻必須把流程管理做到「滴水不漏」。「通路業的毛利不是自己決定的，自己只能決定營業費用率，」元大京華投顧研究員陳彥良指出，只要營業費用率壓低到3％以下，就出現獲利。
畢業於交大計算機控制工程系的杜書伍，分析問題時候，能徹底發揮工程師的除蟲（debug）系統思考精神。杜書伍強調，就是「不斷地拆解」，把競爭態勢、自身的競爭力，分拆成一個個核心要素，找出自己的利基點與弱點，進而發展出經營的策略。「經營者必須從蛛絲馬跡中看出變化，」杜書伍強調。
十五年前，杜書伍接下聯強總經理職務，開始思索聯強的核心競爭力究竟在哪裡？他將這個大哉問不斷地分拆，最後就是強化客戶服務，以「MIS（資訊系統管理）系統、物流、倉儲」決勝負。取得苗豐強的完全授權之後，杜書伍立刻大張旗鼓，斥資投入2000萬元購買大型電腦主機，將經銷商客戶、庫存管理連結在一起。杜書伍在做重大決定時，從來不用擔心苗豐強會反對，互信與互補是兩人的相處之道，雖然偶爾會意見相左，通常很快就獲得解決。
「聯強最強的是MIS系統，幾乎所有的程式都是自己寫的，」根據陳彥良觀察，通路市場產品價格變化快速，產品種類隨時在更新，隨外界環境改變，通路商必須隨時改變MIS系統，因應新產品需求。
聯強相當重視MIS的建置與管理，十多年來，投資在MIS的費用就超過10多億元，光是公司內部就有超過五十位的電腦系統工程師，專責MIS系統的程式撰寫與開發。目前聯強使用中的程式高達兩千至三千個，應用範圍涵蓋產品管理、庫存管理、客戶管理、物流管理、行政財務管理等範疇。「聯強的MIS就是跟著市場走，」聯強國際總裁室特別助理郭晉彰說。聯強把MIS系統與物流車隊、倉儲管理緊密結合在一起，進貨、接單、出貨、物流、維修各個環節一氣呵成。
位於台北民生東路總部五樓的辦公室，是聯強的數位戰鬥指揮中心，牆壁上的電子看板隨時更新的電話接聽狀況，一百多位業務人員忙著接聽全台灣一萬多家經銷商的詢問電話，客戶報完編號之後，業務人員立刻從電腦顯示客戶的信用額度、訂貨狀況等資料，整個接單系統與財務部門連線，如果客戶的信用額度不足，電腦系統會自動告知財務部門，由財務部審核。電腦系統完成接單後，立即將訂單資料自動傳輸到林口、台中等地的物流倉儲中心，三十分鐘內，全自動化的倉儲系統將電腦產品從數萬件的零組件中，完成撿料、分類、包裝，接下來，一百四十多台貨車的物流車隊迅速駛離物流中心的裝貨區，開始全省配送的旅程。從下單到收到貨品，只花半天的時間。
經銷商邱金貴對於聯強的MIS高效率印象深刻，他表示，某天他到聯強總部談完一筆硬碟訂單，從聯強辦公室出來後，走路五分鐘回到辦公室，立刻收到聯強傳過來最新的出貨確認清單，「聯強已把通路管理的效率發揮到極致。」陳彥良分析，一般的通路商都是全力去爭取強勢的品牌產品代理權，來爭取客戶的訂單；但是聯強卻是逆向操作，極力擴充自己的通路營運效率，透過每天二、三送的物流車隊，降低庫存風險，也強化對下游經銷商的服務，「對經銷商而言，不用備庫存，都由聯強備庫存，因此經銷商樂於向聯強進貨。」
快速複製管理經驗到海外
聯強成為台灣電子通路業的龍頭之後，下一步就是走出台灣，邁向全球市場。布建海外通路市場時，杜書伍再度發揮長期布局、分散風險的特質。1995年∼1996年，當聯強的營收從72億元，成長到160億元，大家沈浸在業績大幅成長122％的歡娛中，杜書伍卻異常冷靜地苦思，聯強的未來成長動力在哪裡？「固守台灣稱王，還是邁向全球」，這兩個問題一直縈繞在他的心裡。
為避風險，杜書伍總是先試水溫，再大量複製、規模化。聯強拓展海外市場時，杜書伍學習麥當勞開分店的經驗，建立一致性、精確無誤的作業流程，快速複製成功經驗。其中，電腦系統扮演攻堅角色。「我們的電腦系統包含我們的 business model（營運模式）的精髓，」杜書伍強調。
1997年，聯強決定併購香港雷射公司，開始進軍香港、大陸市場，1998年進入澳洲市場，1999年進攻泰國市場。聯強在併購海外當地的公司後，將整套電腦系統移植到海外公司，建立起產品、通路及運籌管理系統，當達到一定規模時，就開始建立運籌中心、量身訂做 CTO（接單生產）電腦組裝中心。
經歷過六年經營，2002年是聯強海外布局的收穫年，拿下一個第二名（泰國），及兩個第三名（大陸、澳洲）。2002年，聯強海外營收達284億元，占整體營收的33％， 2003年第一季的海外營收甚至大幅成長69％。「海外通路市場，將是聯強下一階段的成長動力。」杜書伍說。
強化維修，拉大差距
雖然聯強2002年的營收已經是第二名（神腦）的六．七倍，但是杜書伍的危機意識卻未減少，還想強化售後維修服務，提升聯強的知名度。「做到第一名，這樣還不夠，還要拉大與對手的差距，還有很長的路要走，」杜書伍強調。
在這樣的戰略思維下，聯強從今年2月開始在各大媒體猛打「聯強的維修服務，連小偷都知道」的廣告，配合全省七百多家門市懸掛廣告吊旗、海報，藉以加深消費者對聯強維修服務的印象。
對於這一點，杜書伍頗得意地指出，在微利時代，產品價格已經被壓縮到沒有空間了，過去消費者比較重視產品性能、價格，但是現今這兩個因素都沒有差異的時候，「只剩下強化維修服務，來形成差異化，並且教育消費者指名買聯強的產品。」
售後維修是台灣通路業者的最大罩門，因為涉及龐大瑣碎的備品、物流問題。杜書伍分析，維修服務的關鍵在於備品管理，賣一項產品時，備品可能有十個，假設通路商代理一萬種產品，每項產品保固三年的話，「光是三年內，你就要準備三萬種備品，這三萬個備品怎麼去管理？還包括如何做好成本管理、不缺料。」
即使跨入最複雜、難以掌握的維修服務，杜書伍仍是老神在在，因為維修服務的背面是龐大、精準的MIS、物流與倉儲管理體系，而這正是聯強十五年來建立的核心競爭力。「愈是困難、別人愈難做到的事，而自己能夠做成的話，競爭門檻就會更高。」杜書伍在這十五年來，總是以這樣的話來激勵自己超越顛峰。今後，聯強將從隱形通路，邁向強勢、服務的品牌形象。 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
 |
