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| 微利時代，就是我等的那一天！－杜書伍暢談「火中取栗」新經營哲學 |
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「微利時代」來臨，不具競爭力的企業被迫退出市場，資訊電子界也可能重新洗牌，通路為王的時代，品牌會是下個敗陣者嗎？
採訪／黃惠娟
整理／鄭呈皇
 經濟不景氣已邁入第三年，全球經濟正式宣告進入「微利時代」，這時候還能談笑用兵的，大概只剩通路產業。
國內第一大資訊暨通訊通路商聯強國際，近月來因為前五年在澳洲、泰國及中國大陸的海外布局開始開花結果，股價逆勢上揚，日前也獲美國《商業週刊》（Business Week）全球資訊一百大第四大的殊榮。本刊針對微利時代通路為王的趨勢，專訪聯強國際總裁杜書伍，以下為專訪內容：|
《商業周刊》問（以下簡稱問）：今年全球ＩＴ產業還是不景氣，但聯強的狀況相當好，甚至在美國《商業週刊》的全球資訊百強的排名也從六十七名衝到第四大，你聽到時有很吃驚嗎？
杜書伍答（以下簡稱答）：這種排名本來就會跳動很厲害。不過，從前幾名都是下游來看，這印證了整個產業的發展一定是先以技術為主，有技術就贏；後來技術普及，就是生產主導，看誰生產便宜。成熟期後，是以通路為主軸。現在就是通路進入洗牌整合的階段。
現階段是微利的時代，如果成本沒辦法隨著下降，就會有危機，而且甚至退出市場。所以後來通路會變成少數的贏家占有這個市場，正式宣布進入淘汰賽。所以目前的「微利時代」名詞出來，這就是我等的那一天。
問：「微利時代」是一個怎麼樣的情況？
答：就是margin（毛利）非常的低。在我這個行業，在一九九一年毛利還有一二％，現在一路跌到五％。當毛利一二％時，你的成本可能是一○％，賺二％；但是到五％時，你的成本要降到三％，才能夠賺二％。
所以我就說這是「火中取栗」，動作要非常快、精準，否則會被燙到。因為毛利只有五％，只要你經營不是那麼準確，一下子就沒了。
問：那要做哪些事情，才能保證賺到二％？
答：一定要讓operation cost（營運成本）下降。而方法，第一個要把公司的費用下降，讓每一個部門，每一個功能都發揮到更有效率。從產品來看，如何讓一個產品經理管好多個品牌。這是很複雜，只要不細膩就會產生呆貨，這要透過電腦隨時掌控。
另外像是運送，我們一直在增加效率。配送系統有一個特性，你送一箱和五箱的時間都一樣，所以我們除資訊外，還切到通訊市場，讓行走的路線更郵差化。一條路走過去，每家都有送到，朝向更高密度的配送系統去發展，配送成本就會下降。
而倉儲的運作比製造還難，因為它不是一條生產線，只要經過身邊四秒鐘就可以完成動作，控制很好。但是，倉儲你走慢和走快，效率差一倍。
而且倉儲一天有所謂的高低峰。早上九點沒人下單，中午十一點就很高，那早上就沒事幹。一方面走慢會影響一倍，高低峰又會影響，所以生產力最高可以差到四倍。這裡面就有很多管理的know-how。況且，一個倉儲員工的薪水比操作員的薪水高，但是管不好的話生產力可能只有四分之一。
另外我說送一箱和送五箱沒差別，這是有但書的，就是不點細目。客戶會想說：我一定要點啊，可是我們跟客戶的默契是不點的。因為在裝箱的時候全部錄影，若有疑問可以調出錄影帶，所以保證裡面的東西是不會有錯的。
我們的錯誤率是萬分之一．八，這樣才能建立客戶信心。在小地方不斷鑽研，才能讓成本下降，又能提供更好的服務。所以即使到現在我們也還在改善。
問：在擴大市場據點上，您的策略性思考是什麼？
答：經常有人會問我，台灣土地少、人口密度高，所以物流高的經營模式，在台灣成功，那其他地方像大陸，澳洲，泰國都很大，這樣的模式會成功嗎？
但是再大的幅員，市場還是集中在幾個大城市，那只要是單一城市，成立運籌中心，還是可以做到我剛說的情況。所以本質並沒有差異。唯一不一樣的是現階段成熟度的問題。
所謂成熟度的意思，指的是商業運作的文化機制。有幾個指標。第一、運用先進的工具做交易的方法，接受度要高；第二、應用關係做生意的比率下降，沒有under table（檯面下運作）的情形。
問：你如何複製聯強的經驗到國外市場？
答：我們到海外會注重幾個情形。第一、找到對當地文化市場相當了解的人擔任總經理，大都是當地人。
第二、用購併的方式，然後把電腦系統往外移。移進去以後，因為電腦馬上可以增加產品管理的效率與品質，及通路專業管理，再逐步將產品引進去。達到某個量時，我們就開始大量投資成立運籌中心，整個運轉的效率就能發揮出來。
接下來就做ＢＴＯ（bill to order接單後生產）即時生產線的引進。所以後面的步驟，完全進入和台灣的聯強一樣的機制就建立起來。
問：把模式複製到別的國家，成功的關鍵就是管理嗎？
答：對。初期都要派人過去，他們也要派人來台灣受訓。都形成一個模組化。現在vedio conference（視訊會議）建立起來就沒有距離了。這是一個很長期的過程，但是因為累與難，所以別人要追趕你則不容易。
問：「微利時代」來臨，一方面代表可能有些廠商要退出，另一方面，也代表的是產業要開始整合，你看到的趨勢是什麼？現在產業鏈又出現了什麼樣的整合趨勢？
答：這是我們的一個dream（夢想），我們漸漸往那邊推。當你研究整個供應鏈，例如電子業，你會發現，最大的特性是供需關係相當不穩定，不是供貨過多就是缺得厲害。這就是說，真正市場的需求上游抓不到，所以供應鏈要變得順暢，你要真正知道市場的需求，要很準。
這其實不是資訊業的特質，而是跟產品的流行性有關。當今天有個東西受歡迎，結果量馬上暴增。
我們抓得準，是因為和客戶有一個口號︰賣多少補多少，不要庫存。你買一個，我也賣你，所以賣多少，補多少，這就代表我聯強cover（涵蓋）所有的經銷商。所以，聯強統計每天所賣出去的數量，幾乎就快要等於真正消費者買去的量。
所以原廠可以因此掌握到市場真正的情況，也可以更即時的供貨給我們，產銷庫存的預估值可以很準，這樣我的庫存還可以再壓縮。
問：目前有些通路商想推出自己的品牌，連Wal-mart（威名百貨，美國最大的零售商）都要推自己的電腦，您怎麼看這個現象？
答：這說明了電腦已經大眾化到不需要說明，可以像小家電一樣普及，像吹風機一樣操作簡單。第二，價格要非常驚人。
台灣的消費者某個程度是不需人教的，所以他符合條件。但台灣沒有專門負責維修的公司及體系，這些大賣場本身賣出去的電腦，消費者要認清這維修要誰做，否則就會出現前一陣子有人抱電腦去修，結果要一個月才會修好的情況。（笑）（編按：聯強目前將維修的速度壓縮在兩天之內）
其實維修的體系建立比銷售的體系建立難上十倍。因為產品只有一樣，可是修它可能要十個零件，備料的庫存是相當重要的。因為，若是真拿回原廠去修可能真要一個月了（笑），這樣整個供應鏈太長了。
我們有二十幾個點現場維修，三十分鐘就好。產品零件這麼多，而且更新很快，現在出各機種可能半年以後就不生產了，那零件的準備就很重要了。所以難十倍。
問：你怎麼算這個生意可以做？有利潤嗎？
答：我的思維是，第一、不能不做維修，不然就不要幹這行業。這是要長期在市場上贏的話，一定要做的事情。你可以用行銷把客戶騙進來，但是買一次後，若售後服務不好，則他永遠不會找你了。
第二、做了就要做好，不能做得很差，有做等於沒做。所以大賣場的潛在危機就在這裡。消費者也要注意在這地方買你就要評估了。
其實我們一年大概要花五到六億做維修，這個是算在三％（指營運成本）裡面。其實運作成本裡，運籌配送、維修占了很大的比重。做好難度很高、成本很高，因此要鑽研怎樣可以做到效率最好。
而回過頭來，我們可以在市場內提供更多種服務。因為我效率很高，所以我的成本可以跟別人一樣，但是多了一些服務。
我們在一九九九年六月時，偷偷去設了一個維修站，試水溫的意思。先試兩個點。然後，在一九九九年十二月就宣布要大力設點；兩千年一月就喊出兩年保固三十分鐘維修。因為這樣，我們在通訊市場占有率大幅提升（編按：聯強因此在通訊的市占率兩年內由兩成提升到四成多）。
問：你做事的邏輯，從大的零件維修，到小的視訊會議，你都會先做一些試驗，然後在放大到市場。在試驗的時候你要觀察什麼事情？放大這麼多點，有什麼難度？
答：試驗一定要捉到事情本身的根源精髓，要清楚的知道哪些是成功的關鍵。
以視訊會議為例，首先我思考一個情形，視訊會議與conference call（電話會議）有什麼不一樣？為什麼要花那麼多錢做視訊會議？其實，回到一句老話，見面三分情，可以看到你的表情，見到影像還可以建立默契。再來，使用者用這東西要很自然，很願意去用，操作要容易，像是面對面，這是我設定的目標。
一開始裝了三部，北、中、南。我在裡面捉毛病。例如攝影機有問題，不能造成face to face（面對面），這樣感覺就不好了；有時鏡頭會隨著聲音移動，弄得頭暈目眩。後來我要求不要這麼多功能。
而且，再深入研究，會發現，會議其實裡面發言，常常集中在三到五個人身上。所以只要集中這些人身上，所以照發言的人數來設計鏡頭的角度。
例如，今天的發言是某兩個人，就叫這兩個人坐在前面，隔天換另兩個人就坐那。這就叫「發言台」（笑）。這些小細節還包括發言台的燈光、衣服的顏色，這些細節問題都要注意到。
問：未來聯強除了更積極在海外城市設據點，把這些經驗複製外，會不會吃到更多品牌電腦的市場？
答：品牌的產品一定要經過通路去銷售，通路的品牌是一個服務的品牌。像說我們有LEMEL（聯強的自營品牌電腦）的個人電腦，所以有人會把這電腦和ＨＰ、ＩＢＭ品牌比較。
事實上，品牌電腦其實都是製造商，製造all in one（全功能）的產品。那它是上游，要經通路來銷售；LEMEL本身是一個品牌，它一樣透過通路來銷售，只是這各品牌的owner（擁有者）是聯強。
這樣一來，角色變成兩種。但在通路的角色是一視同仁。因為在通路的角色來看，重點是如何銷售更多的東西，然後擴大市場占有率。不見得是Lemel要占有更大的市場，這兩者意涵不太一樣。
問：所以，聯強除了是一個大通路商之外，也可以說它是一個大品牌電腦商。
答：要看意涵怎樣。
問：但事實上是這樣。
答：對，事實上就是這樣（笑）。林口的即時生產廠是台灣最大的ＰＣ組裝廠（產量全台最大）。因為大的都搬走了（笑），現在我們變成台灣最大。
但從傳統的思維跟背景來看，這樣的說辭，容易把這樣的電腦和一般所謂的品牌電腦定義看成一樣。我們是量身訂做，來滿足消費者需求，它總要一個牌子吧。所以也可以說是一個量身訂做的品牌。
問：ＢＴＯ的市場是在擴大，但有能力吃這塊市場的玩家有限，是這樣嗎？
答：對。
問：聯強同時經營通路，也經營ＢＴＯ這塊市場，如果你的客戶要進來這塊市場，你就會退出嗎？
答：ＢＴＯ困難度高，我敢說我們是全世界No.1（第一名）。若品牌想朝這方向做，我們可以幫它做，但還是有限制，因為他沒辦法百分之百做到ＢＴＯ。
我們曾經四年前和ＩＢＭ談合作，就是指有外殼、主機板，其他都是我們加進去。但是，後來不可能，因為他們覺得ＩＢＭ品牌在外面，裡面一○○％都要是ＩＢＭ才行。這是他們對品牌的堅持。這彈性就小了。
問：你們在ＢＴＯ站在有利的位置，所以以後你們要推聯強的手機也不是困難的事？
答：（笑）。應該可以這麼說，但是我們會思考有無必要。因為市場品牌很多，而且有各種產品可以滿足各種需求，其實我們就不會去做自己的品牌。通信是很小的東西，而且都是固定功能，沒有必要去做ＢＴＯ。
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