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| 【ｅ出來的聯強王國】杜書伍：我喜歡做不是立即熱門的事！(上) |
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唇上留著整齊小髭的杜書伍，永遠以雙排釦深色西裝的「名仕」形象現身。他說自己喜歡看心理學書籍，用「剝洋蔥」的深度思考方式，抓住事情的本質才做判斷。杜書伍如何從不被重視的通路業起家，一路把聯強帶領成為千億企業？營收突破千億後，他為什麼強調經營目標不是top line（營收），而是bottom line（獲利）？
「他真的太辛苦了，看了滿捨不得的，」提到聯強國際總裁杜書伍，經濟部次長尹啟銘有感而發。
尹啟銘與杜書伍當年在交大控制工程系是同班同學。尹啟銘回憶，大一擔任班代表的杜書伍，個性非常負責，每次班上要辦活動或是辦舞會，杜書伍總是幫大夥兒打點得好好的。
畢業之後，杜書伍的第一份工作就是進入神通集團。後來，他成為神通集團在通路領域的開路先鋒，一路征戰至今。
曾擔任經濟部工業局長的尹啟銘表示，通路是一個競爭激烈、又要管理龐大物資的辛苦產業。當年，同學們紛紛進入了高獲利的高科技產業，只有杜書伍選擇了在微利的通路這一行打拚。
「他現在的成功，其實是比別人付出更多的，」這位素有「官場鐵漢」之稱的次長口中，杜書伍是位難得讓他讚譽不絕的人物。
問杜書伍，當年為何會自願選擇通路這塊相對「冷僻」的產業？
這位唇上留著整齊小髭、給人的印象永遠是身著雙排釦深色西裝的「名仕」總裁，只是淡淡笑了笑：「我喜歡去做那種不是立即就熱門的事情。」
杜書伍對自己的人生，一直很有規劃。尹啟銘回憶，當年在讀大學的時候，襯衫永遠燙得筆挺的杜書伍，就自己跑去選修會計學。「那是因為他很早就立志要在企業經營上發展，」尹啟銘說：「很多人以為他對人很嚴厲，其實他要求自己更嚴！」
善於運籌的杜書伍，更把當年被認為「低階」的通路業，帶向一個全新的境地。「他是個思考力非常強的人，」聯強執行副總裁兼流通事業群總經理胡家龍觀察。
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 杜書伍也很執著，執著做MIS（數位神經系統）、執著做維修。「他知道這些東西必須要整合，也知道會很花功夫，」胡家龍強調，聯強努力了20幾年，但大家是近年才強烈感覺到整合的效益。「但我想，這些杜先生早就了然於胸，」胡家龍強調。
從1979年起就在杜書伍旗下工作的胡家龍，巧妙比喻說，杜書伍是花很多時間在管「後院」，讓其他主管在「前院」衝：「後院的這些東西是一分一毛的計較，如果不能掌握好，前院搞得再好也沒有用，都從後院流失了。」
深度思考，是杜書伍處理事物的習慣。杜書伍透露，自己很喜歡看心理學的相關書籍，也喜歡把一件事情剝開一層又一層去想。
「你思考到很深度，就可以真正抓住一個事情的本質，回過頭來，才能判斷這個事情，」他帶點哲學意味地解釋。
而聯強副總裁兼運籌服務事業群總經理魏輝，卻形容杜書伍是一個「眼高手低」的領導人！
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「他的眼光，讓聯強營收能不斷往上衝；他的執行力，卻又能把營運成本不斷往下降，」魏輝解釋這個乍聽下有點「不敬」的說法。
大處思考、小處著眼。這似乎也是杜書伍令人最佩服的地方。現在，就讓這位素有「名仕」風範的資訊通路教父，現身說法他的策略思考與執行力。（熊毅晰）
Ｑ：聯強剛剛宣布新的人事佈局，有什麼考量？未來5到10年，聯強最重要的核心競爭力又會是什麼？
Ａ：我們做的是服務業。服務如果要維持穩定的服務品質，一定要靠一個機制。
聯強的經營邏輯，就在於我們在哪個產業，就要把這個產業的特質研究得很精細，並抓住這些特質，從各方面掌握產業的未來變化。之後，我們就要朝這個方向去設計機制，並系統化地把機制建構起來。
這就是聯強週而復始在做的事。聯強已變成一個服務機器（service machine），這個機器裡面，隱含了許多套服務的工具或方法。
最近，我們除了公司營運體系，也在強化一個「營運品管體系」。也就是說，把營運機制當成是一條無形的生產線來做品質管理。
這個體系是專門負責營運和系統的規劃與品管。它也負責整個營運數據的分析、改善和追蹤，以確保我們的營運體系是不斷被改善的。同時，它的運作也會隨著外在產業環境的改變，不斷地去做修正，這樣才能確保聯強這個服務機器永遠是最精良的，不會當機。
我們最近也任命一些副主管們，培養未來聯強在國內或海外的高階主管人才。因為我們必須要考慮，再10年之後，現在的經營團隊可能都要退下來了。
Ｑ：聯強2003年已成為亞洲第一個營收突破千億的通路商。未來5年，你會挑戰什麼具體的營收目標嗎？
Ａ：我們是從來都不會去設目標的（大笑）。我一再強調，營業額本身並不是很重要。我寧可求精緻，但不一定願意做大。因為，只有精緻才能在市場上立足。
企業最重要的就是獲利，光是大但不賺錢，那有什麼用？所以，我比較希望，在追求精緻化的管理和營運之下，在市場上更有競爭力。有競爭力，市佔率自然就會擴大。但這種競爭力不是來自殺價，而是來自良好的營運機制和成本控制。這才是獲利關鍵。
這幾年，我更加強烈地感受到，其實我們不要去尾隨西方式的經營管理思維。西方的管理學家說要有目標管理；但是世界變化非常快，喊數字喊太遠，那是很不務實的。
我一直認為，數字最好是只喊到兩年。這是在可以預期的範圍內，你也能很準確地知道，用什麼方法去達到它，是有把握的。
談太遠的話，就是先有了目標，大家再來想辦法。Top line（營收）不是經營的目標，bottom line（獲利與否）才是經營的目標。
不過，對聯強來說，因為產業的特性不同，我們恐怕連兩年都喊不出來（笑）。
Ｑ：聯強一直強調「same price, excellent service」。但是，如何能做到「同樣價格，卓越服務」？如何在服務品質和可能因此增加的成本之間，做到最好的平衡呢？
Ａ：競爭是相對性的比較。在服務業，要比競爭同業好，就得保持一個距離。這個距離，基本上得要讓客戶感受到「顯著差異」，要不然就是「差不多」。
70分和75分，在服務業裡其實是一樣的。你就是必須做到85分甚至90分，才能讓別人感覺不同。所以，這是取決於你的競爭對手；如果競爭對手只有50分的話，我們大概做到70分就可以。
接下來到了第二階段。你70分，達到某種程度的市佔率，還要不要再擴大市佔率？如果你沒有再提升你的服務，市佔率大概就這樣了。也就是說，你拿50分、我拿70分的東西在市場上讓客戶選，選完後，你我的市佔率就底定了。
如果你決定要繼續擴大市佔率，就得要把差距拉大，要把分數拉到80分。當然，要想再拉高到80分，就要先考量自己能不能負擔得起？如果負擔不起的話，那你就可能只留在70分，不然就要虧錢了。拿到市佔率卻虧錢，又有什麼用呢？
不過，通路這個產業，要看經濟規模。別人很難從50分跳到60分，因為付不起。反過來，你有規模，就更有能力從70分提高到80分。
這個循環是很微妙的，有點玄，但是滿邏輯性的東西。
Ｑ：聽起來你們思考得相當細密。聯強是如何掌握這些產業的變化？
Ａ：很多東西我們看得很遠。過去大家都不在乎維修服務，那是因為消費者都是注重規格、價格，維修永遠都在第三位。
但我們知道，總有一天資訊產品的規格都會一樣。規格都是一樣，大家殺價殺得那麼激烈，價格自然也會差不多。這時，維修服務就會浮上來了。
我們是從本質上去掌握，什麼是可以成的？怎麼樣才是對的？我們有沒有這些最重要的機制？假如有的話，這些機制累積起來，A加B就可以去應付這個甲，B加C就能攻佔乙的市場......就能以不變應萬變。
當然，不管是人或是企業，信譽是需要長期受考驗的。要做到絕大部份客戶都能享受得到，漸漸體驗到你的服務，變成忠誠客戶，這樣才能長期建立你的客戶基礎，公司才能永續經營。
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